Uittreksel uit “Voorbij democratie, op weg naar verdiende vrijheid” van Michel Kuijpers
Omschrijving: Vanuit het persoonlijke proces, de ontwikkelingspsychologie voor volwassenen, en zijn fasering in wereldbeelden worden in dit werk verbanden gelegd naar en met de maatschappelijke ontwikkeling en de logische consequenties daarvan op een aantal gebieden. In eerste instantie de arbeidsverhoudingen en de politieke organisatie.
4.1.2. De medewerker in de zorgsector.
Het kan niet anders dan dat een kritische tekst over de organisatie gevolgd wordt door een even kritische tekst over de medewerkers.
Waar ik in vorige stelde dat de werkgever de geïntegreerde positie van de medewerker als vertrekpunt moet accepteren in zijn proces, moet de medewerker evenwel bereidt zijn aan zichzelf te werken om mee in dat proces te treden. Die wederzijdse erkenning wordt dan de stuwende kracht van het proces.
Het is zo dat ook in de zorgsectoren de verschuiving van de maatschappelijke denkbeelden voelbaar wordt. Vroeger waren de dragende waarden meer gelegen in loyaliteit, consensus en hier en daar integriteit, door de verschuiving naar de ik zijde – wat ik in basisinstantie op dit moment toch als een vooruitgang zie – weliswaar in hoofdzaak van loyaliteit naar autonomie – gezien naakte macht alleen in de achterbuurten een issue is – komt nu vooral dus autonomie en in mindere mate ook reeds authenticiteit als dragende waarden naar voor.
In de eerste plaats autonomie, want authenticiteit gaat over gedrag en niet over uiterlijkheden en status hetgeen eigenlijk valkuilen zijn van autonomie. Zelfstandigheid is een kwaliteit met vele voordelen, maar één-dimensionaal gezien met veel nadelen, maar dat geldt evenzeer voor alle – meer of minder ontwikkelde – beelden. Men doet in autonomie zijn eigen werk en doet dat goed, maar men deelt niet meer, men werkt niet meer echt of gewoon nog niet samen in de eigenlijk zin van het woord. Men is echter ook veel minder slachtoffer van de groep en dit zowel van de zwakken als de sterken. Het is in hoofdzaak een vooruitgang voor zowel het dragende deel van de groep als voor de sterkere persoonlijkheden – al trekken die altijd hun plan. Maar de zwakkere persoonlijkheden zullen het vanzelf moeilijker hebben – gezien het mindere belang van sociaal gerichte netwerken. Het persoonlijke van authenticiteit heeft altijd geleden onder de wij-terreur en zal dat nu op een andere wijze doen onder de huidige ik-cultuur. Het is een kwestie van beiden bij elkaar te brengen. Om de zwakkere te ondersteunen en zijn negativiteit te ontmijnen kunnen we het schitterende en vooral werkbare model van Kegan gebruiken dat in het volgende hoofdstuk in het kort uitgelegd staat.
Ik wil de tegenstelling zeker niet stellen tussen oudere en jongere generatie. In beide groepen heb je immers sterke persoonlijkheden, betrokken persoonlijkheden, zelfstandige individuen, afhankelijke typen. Maar we kunnen niet anders dan over de jaren heen een gemiddelde verschuiving zien van de beeldwaarden. Loyaliteit alleen voldoet niet meer om een goed werknemer te zijn.
Waar de loyale werknemer moest opkomen voor zijn autonome ruimte om te werken, moet de autonome werknemer expliciete aandacht hebben voor de samenwerking. Het is geen schande om mekaar te ondersteunen en op mekaar af te stemmen door een relatieve inleving, al moeten we er oog voor hebben dat we ons niet alleen maar laten leiden door de groep of het team of de sterkste, manipulerende ervan, want dan wordt onze authenticiteit geschaad. Als de grondhouding verschuift, moeten de aandachtspunten immers vanzelf ook verschuiven.
De grondhouding van een mature werknemer moet het hele veld overschaduwen. Je moet eerst met gezag je positie verwerven, loyaal je taken uitvoeren, maar ook zelfstandig functioneren en dat alles binnen een gezonde samenwerking. Het surplus ligt in het vinden en creëren van een ruimte waarbinnen je jou eigen authentieke kwaliteiten kan gebruiken in integriteit ten voordele van het geheel. Die ruimte moet je deels afdwingen, verdienen klinkt mooier; maar ze moet je ook gegund worden. Dit geheel van mogelijkheden moet gehanteerd worden naargelang de aanwezige noden en zeker niet vanuit de individuele noden van de begeleider of werknemer, wat gemakshalve al te dikwijls plaatsvindt omdat men bijna altijd luistert vanuit zijn eigen perspectief. En het mag zeker niet ingeperkt worden door de groepscultuur of de gemeenschapscultuur. Het gemiddelde mag het geheel niet naar beneden nivelleren.
Het kunnen putten uit dit geheel van emotionele en rationele attitudes maakt ons rijp voor de intuïtieve attitudes die door de extase, de kalmte en de stilte worden belichaamd. Die reiken weliswaar
verder dan de professionaliteit van ons werkveld van ons verwacht, maar ze zijn zeker een hulp als vaardigheid omdat we ze nodig hebben bij de stap die we moeten zetten van inleven naar inlijven. Tenminste als we professionaliteit als een natuurlijk gegeven willen verwerven en niet iets dat ons inspanning kost.
Hoe gaan we nu om met al die vaardigheden. Want de meeste van ons ervaren duidelijk dat de ene attitude ons beter ligt dan de andere en als we een beetje star zijn hebben we zelfs de neiging die attitudevaardigheid als de norm te stellen. Een typisch voorbeeld is de opvoedster wiens attitudes ergens liggen tussen autonomie en consensus – zelfstandigheid en samenwerking. Naargelang de eigen visie in de situatie zal men argumenten gebruiken.
De jongere – of de collega – mag zogezegd kiezen maar moet toch aan de verwachtingen voldoen. Onze zorg, onze betrokkenheid staat dikwijls de autonomie van de ons toevertrouwde jongere in de weg omdat we diens weg niet in zijn basis accepteren. We luisteren naar hetgeen we de jongeren vanuit onszelf laten zeggen. Onze weerstanden omtrent het gedrag van jongeren, professionele handelingen van collegae zijn onze weerstanden, zijn de gevolgen van onze eigen keuze-attitudes, lees beperkingen, en dus projecteren we dat gemakkelijks halve meestal op de andere. We hebben niet het professionele recht die aan anderen op te leggen. Dat is de echte zin en betekenis van het al te dikwijls niet echt begrepen consensus. Maar diezelfde consensus moet leren onderscheid te maken tussen de beperkende autonomiekeuzes en de flow van authenticiteit. Van dat laatste moet we af blijven wegens superieur aan zichzelf. Als we dat niet doen creëren we een communistische goelag of een christelijke brandstapel voor authentieke, persoonlijke gevoelens.
Wat ons tot mens maakt, wat ons in staat stelt te begeleiden is ons vermogen onszelf in de situatie te overstijgen en abstract te denken. Als we dat niet doen en gaan voor ons eigen gelijk verliezen we in wezen een belangrijk deel van onze menselijke potentie. Het noopt ons vanzelf tot samenwerken, dat in zich veel ruimer is dan het maken van groepsafspraken of het komen tot een eenvormige benadering, al is dat in een aantal situaties wel nodig. Om tot echte consensus te komen dringen de meer gepersonaliseerde afspraken zich op. Gepersonaliseerde afspraken waarin de verhouding tussen de perspectieven die er toch zijn zich vanzelfsprekender kunnen gedragen. Het wil zeggen dat de eigen keuzes van de begeleide aan het proces gelinkt worden, ingebouwd worden en als leerervaring gehanteerd worden. Het proces in zijn fasen kan immers in alles geleerd worden.
Dit roept vanzelf vragen op als hoe vermijden we dat het gelijk van een beeld het authentieke verschil terroriseert; of dat het niet authentieke verschil vergelijk onmogelijk maakt. Dan komen we vanzelf bij de situatie zelf uit, die duidelijk maakt wat nodig is en van daaruit wie voldoende zicht heeft op de werkelijkheid om zichzelf te overstijgen en de situatie gepast te benaderen. En daar is maar één antwoord op en dat is wie alle beelden ingelijfd heeft. En inlijven wil zeggen kunnen hanteren vanuit zichzelf, de beeldpatronen zijn ons niet meer meester maar wij hen.
Als we tot een werkelijk emancipatorische werking naar zowel begeleiden als organisatie willen komen moeten we geven wat aankunnend nodig is en niet zozeer wat gevraagd is, beide kunnen elkaar natuurlijk overlappen. Dus moeten we alle beelden kunnen hanteren waarin personen kunnen groeien vanuit een zich geaccepteerd voelen. Te veel zorgwerkers blijven steken in beginnende empathie, inleven en ze verwarren dat dan nog met betrokkenheid en hun zorg.
Inleven is niet voldoende, want je kan je zelf maar vol inleven in de mate je zelf ingelijfd hebt. En er is een fundamenteel verschil tussen inleven en inlijven, namelijk van het niveauverschil als tussen proeven en smaken. Inleven is proberen aanvoelen wat de ander ingelijfd heeft. Dit inlijven zelf vraagt een professionele sprong naar het leven zelf. Ingelijfd wil immers zeggen, weten en geworden zijn waarover je praat, waarnaar je handelt en niet meer gehandeld worden.
Hetzelfde geldt voor kennis opdoen. Je kan zoveel cursussen volgen als je wil als je de essentie van het geleerde niet in zijn niveau begrijpt maar moet vertalen naar je eigen perspectief is het niet
ingelijfd, niet belichaamd. En dan krijg je letterlijke, soms zelfs fundamentalistische dus theoretische versies van de kennis.
Om dus een goede coach te worden vraagt het emancipatorische proces vanzelf integriteit omdat dit vrij kan handelen met alle vorige procesfasen en ze gepast aanbieden. Voor de duidelijkheid is integriteit iets anders dan handelen volgens uw eigen woorden, maar handelen vanuit een perspectief dat alle waarden niet een plaats maar zijn procesplaats geeft.
Hoe vertaal je nu zoiets concreet? Een geïntegreerde werking, goed vergaderen, goede teamwerking, op integraal denken gerichte opleidingen kunnen hulpmiddelen zijn, maar zijn evengoed valkuilen als er geen zicht is op de individuele procesplaatsen en de effecten van de perspectiefverhoudingen.
Het vraagt een zicht op prioriteiten, zowel in het generale als in het persoonlijke.
Het vraagt een macroperspectief dat nauwelijks aanwezig is, laat staan ruimte krijgt omdat dit niet het geheel overzien is maar wel het proces in al zijn verhoudingen.
Het vraagt een correct omgaan met de middelen zowel materieel als persoonlijk.
En het vraagt een vooruitzien ten opzicht van problemen die zich als vanzelf als gevolg van vroegere keuzes gaan voordoen en dat er meestal juist omwille van die keuzes niet voldoende is. Het vraagt elk van die procesfasen ten gepaste tijde en niet als ideologische keuze. En dat vraagt een open communicatie die zowel het hiërarchische als het democratische als benadering overstijgt. Maar dat geeft ook het gevoel dat het meer vraagt dan de meesten van ons te bieden hebben en ook dat accepteren en er mee omgaan hoort bij een benadering vanuit integriteit.
Het vraagt een perspectief van de verhoudingen naar potentie op vlak van intelligentie, kennis, fysieke mogelijkheden, inzet, sociale omstandigheden, draagkracht, moreel niveau en het evenwicht daartussen. Waar ligt de beweeglijkheid van een professionele houding voor elk en wat is de toegevoegde waarde als persoon.
Hoe ligt de verhouding tussen het vlot functioneren in het werk omwille van de routine en het emancipatorisch groeiproces van zorgbegeleiders, maar ook van alle medewerkers onder elkaar ten opzichte van een professionele werkhouding in respect tot alle niveaus van aanwezige gevoelsattitudes. Hoe we daar mee omgaan is een vraag voor elke werknemer, elk directie lid, elk lid van de raad van bestuur.
En eigenlijk kunnen we de hele redenering voor alle bedrijven doortrekken, al zullen daar ook economische wetmatigheden hun invloed directer doen voelen.